Företag kan fungera bra under lång tid med samma rutiner, ansvarsfördelning och arbetssätt. Problemet uppstår när verksamheten förändras men processerna står stilla. Ett företag som växer snabbt kan exempelvis upptäcka att rutiner som fungerade utmärkt med tio anställda börjar skapa problem när personalstyrkan blivit tre gånger så stor. På samma sätt kan nya krav från kunder, leverantörer eller myndigheter göra att gamla arbetssätt inte längre är tillräckliga.
Att förändra arbetsprocesser handlar därför inte nödvändigtvis om att något har fungerat dåligt. Ofta är det snarare ett tecken på att företaget har utvecklats och behöver anpassa organisationen efter den nya situationen. Genom att regelbundet granska hur arbetet faktiskt utförs kan företaget upptäcka onödiga moment, oklar ansvarsfördelning och flaskhalsar innan de börjar påverka lönsamheten.
Gamla rutiner lever ofta kvar längre än de behövs
Många arbetsrutiner uppstår av en anledning. Ett dokument kanske började skickas mellan tre personer därför att samtliga behövde kontrollera olika delar av innehållet. Några år senare kan verksamheten ha förändrats så att bara en av kontrollerna fortfarande behövs, men dokumentet fortsätter ändå att gå samma väg genom organisationen.
Den typen av ineffektivitet är lätt att missa eftersom medarbetarna vänjer sig vid hur arbetet alltid har utförts. Varje enskilt moment kanske bara tar några minuter, men om samma onödiga arbetsmoment upprepas hundratals gånger under ett år kan tidsåtgången bli betydande.
Börja med att kartlägga hur arbetet faktiskt går till
Innan ett företag förändrar sina processer behöver det förstå hur de ser ut idag. Det räcker inte alltid att läsa befintliga rutindokument. Det som står i instruktionerna och det som faktiskt händer i verksamheten kan vara två olika saker.
En bra kartläggning utgår därför från det praktiska arbetet. Vem startar processen? Vilken information behövs? Vem fattar beslut? När uppstår väntetider? Vilka moment kräver manuellt arbete och vilka system används? Genom att följa ett ärende från början till slut blir det ofta tydligt var processen tappar fart.
Flaskhalsar behöver inte finnas där man tror
När något går långsamt är det naturligt att anta att problemet finns hos den avdelning där arbetet verkar stanna. Orsaken kan dock ligga betydligt tidigare i processen. Om en ekonomiavdelning exempelvis ofta får ofullständiga underlag från andra delar av organisationen kan själva redovisningen ta längre tid, trots att problemet egentligen uppstår när informationen samlas in.
På samma sätt kan en försäljningsorganisation få svårt att lämna offerter snabbt därför att produktinformation eller prisuppgifter måste hämtas manuellt från flera olika personer. Att enbart försöka få säljarna att arbeta snabbare löser då inte grundproblemet.
Tydliga ansvarsområden minskar väntetider
Otydligt ansvar är en vanlig orsak till långsamma processer. Om flera personer tror att någon annan ska fatta beslut kan ett ärende bli liggande. Motsatsen kan också inträffa, där flera personer utför samma kontroll därför att ingen vet vem som egentligen ansvarar för den.
En genomgång av arbetsprocesserna bör därför alltid innehålla en tydlig ansvarsfördelning. Det ska vara klart vem som äger processen, vem som utför respektive arbetsmoment och vem som har mandat att fatta beslut när något avviker från det normala.
Digitalisering fungerar bäst när processen redan är genomtänkt
Det är lätt att se ny programvara som lösningen på ineffektiva arbetssätt. Digitala system kan naturligtvis spara mycket tid, men de löser inte automatiskt en dåligt utformad process. Om företaget först digitaliserar en onödigt komplicerad rutin finns risken att man bara gör samma problem snabbare och mer tekniskt avancerat.
Det är därför ofta bättre att först fråga vilka steg som verkligen behövs. När processen har förenklats kan företaget därefter undersöka vilka delar som kan automatiseras eller hanteras bättre med digitala verktyg.
Medarbetarna behöver vara delaktiga
De personer som arbetar med en process varje dag har ofta den bästa praktiska kunskapen om vad som fungerar och vad som skapar problem. Förändringsarbete som enbart drivs från ledningen riskerar därför att missa viktiga detaljer.
Genom att involvera medarbetarna tidigt går det både att få bättre beslutsunderlag och minska motståndet mot förändringen. Den som förstår varför ett arbetssätt förändras har vanligtvis lättare att acceptera den nya rutinen än den som bara får besked om att börja arbeta på ett annat sätt.
Extern hjälp kan ge ett mer neutralt perspektiv
I större förändringsprojekt kan det vara värdefullt att ta in en extern konsult. En utomstående person har inte samma relation till gamla rutiner och kan därför lättare ifrågasätta sådant som internt betraktas som självklart. Konsulten kan också jämföra arbetssättet med erfarenheter från andra organisationer och föreslå lösningar som företaget självt inte har övervägt.
Det är dock viktigt att konsulten inte arbetar isolerat från verksamheten. De bästa resultaten uppstår vanligtvis när extern erfarenhet kombineras med den kunskap som redan finns hos företagets egna medarbetare.
Följ upp förändringen efter att den införts
En ny arbetsprocess är inte automatiskt bättre bara för att den ser effektiv ut på papperet. När den har använts under en tid behöver företaget därför kontrollera om den faktiskt ger önskat resultat. Har ledtiderna blivit kortare? Har antalet fel minskat? Har medarbetarna fått mer tid till arbetsuppgifter som skapar värde?
Genom att mäta resultatet blir det möjligt att justera sådant som fortfarande inte fungerar. Processutveckling bör därför inte ses som ett enskilt projekt som avslutas för alltid. Företag förändras hela tiden, och de arbetsprocesser som fungerar bäst idag kan behöva anpassas igen när verksamheten ser annorlunda ut om några år.
